스타벅스의 CEO 하워드 슐츠

커피를 다방에서 마시는 것이 아니라 테이크아웃해서 마시는 것으로 커피 문화를 바꾼 사람.
커피숍을 단지 커피를 마시는 곳이 아니라 자신이 좋아하는 고급 커피를 골라 마시면서 배리스타(barrista)와 커피에 관한 이야기를 하거나 사람들과 정다운 대화를 나눌 수도 있고 조용히 책을 읽을 수도 있는 친밀한 공간으로 만든 사람.
그가 바로 스타벅스(Starbucks)를 세계적인 기업으로 만든 하워드 슐츠(Howard Schultz)이다.

스타벅스 커피 CEO 하워드 슐츠 하워드 슐츠는 1953년 블루칼라인 부모의 장남으로 태어나 브루클린의 빈민가에서 성장하였다. 어려운 형편 가운데 축구 특기생으로 대학을 마친 후 스웨덴계 가정용품 회사에 다닐 때 커피용품을 대량으로 발주하는 시애틀의 조그만 커피 소매회사를 찾아갔다. 그리고 그곳에서 앞으로의 인생을 커피에 헌신하기로 작정한다.
스타벅스의 CEO 하워드 슐츠의 책은 스타벅스 커피만큼이나 인상적이다. 국내에서도 번역 출간된 [스타벅스, 커피 한 잔에 담긴 성공신화](Pour Your Heart Into It, 김영사, 1999년 펴냄)에서 인상깊은 몇 구절을 인용하고자 한다.

아래 첫 번째 에피소드의 배경은 이러하다. 하워드 슐츠는 동부에서 승승장구하던 해마플라스트사의 판매담당 임원직을 내던지고 1982년 시애틀에 있는 초창기의 스타벅스에 조인한다. 그러다가 몇 년 후 이태리식 정통 에스프레소와 카페레떼를 팔아보려고 '일 지오날레(Il Gionale)'라는 커피전문점을 창업하기에 이른다. 1987년 스타벅스 창업자들이 4백만불에 회사를 매물로 내놓자 혼자 힘으로 창업하면서 이미 125만불의 자금을 끌어다 쓴 하워드 슐츠는 다시 스타벅스 매입자금을 구하려고 동분서주한다.

누군가 당신의 가장 중요한 것을 낚아채 간다면?
우리가 스타벅스 인수를 성사시키려고 노력하고 있을 때 나는 투자자 중 한 사람이 스타벅스를 사기 위해 별도의 계획을 준비하고 있다는 사실을 들었다. 나는 그가 나에게서 창업자이자 주주로서의 권리를 박탈하고, 그가 주도하는 새로운 이사회의 뜻대로 스타벅스를 경영하면서 나를 역할이 훨씬 적은 일개 종업원으로 내몰려 한다는 것을 알았다. 그 압박감이란 거의 참기 어려울 지경이었다.
나의 반대자는 방안 가득한, 실제보다 더 커보이는 회의석상의 앞쪽에 앉아 있었다. 나의 말을 끝까지 들어보지도 않고, 그는 나를 참담하게 만들기 시작했다. "우리는 당신에게 일생의 기회를 주었습니다. 우리는 당신이 아무 것도 아닐 때 당신에게 투자를 했습니다. 지금 당신은 스타벅스를 살 수 있는 기회를 갖고 있지만 그것은 우리의 돈이고 우리의 아이디어입니다. 그것은 우리의 비즈니스입니다. 이것을 이제 우리는 바로 당신과 함께, 혹은 당신없이 하려고 하는 것입니다."
나는 공포로 오싹했다. 그러나 너무 화가 났다. 내가 과연 그의 앞에 엎드려 이것을 받아들여야 하는가? "잘 들으시오." 나는 목소리를 떨면서 말했다. "이것은 내 일생의 기회입니다. 그리고 그것은 나의 아이디어입니다. 내가 그것을 당신에게 가지고 왔습니다. 따라서 당신은 그것을 가져갈 수 없습니다. 우리가 스스로 자금을 유치할 것입니다. 당신과 함께 혹은 당신 없이!"
이것은 내 인생의 전환점이었다. 만일 내가 그 투자자의 요구조건에 동의했더라면, 그는 나의 꿈을 빼앗아 갔을 것이다. 그는 나를 변덕스럽게 해고시킬 수도 있고, 분위기도 경직시키고 스타벅스의 가치들을 없애버릴 수도 있을 것이다. 스타벅스를 번성하게 했던 열정과 노력과 헌신이 모두 사라질 위기에 처해 있었다. (114-115쪽)

위대한 꿈
나는 이상에 도달하기 위해 직원을 존중하고 고무시키며, 장기적 가치를 창출하기 위해 함께 일한 사람들과 보상을 나누는 사업을 창조하고자 했다. 회사의 가치관과 원칙이 분명한 경쟁력있는 회사를 세우고 싶었다. 한 가지 목적으로 함께 일하고 정치적 내분을 피하며, 불가능한 목표를 달성하고자 하는 사람들을 고용하고 만나기를 원했다.
위대한 기업을 세우고자 한다면 위대한 꿈을 가질 용기가 있어야 한다. 작은 꿈을 꾼다면 어떤 작은 것을 이루는 데는 성공할 것이다. 많은 이들이 그것으로 만족한다. 그러나 폭 넓은 영향력을 가지고 지속적인 가치를 얻고 싶다면 담대해져야 한다. 손만 뻗어도 잡을 수 있는 꿈이 무슨 가치가 있겠는가? (128쪽)

파트타임 종업원들에게도 의료보험 혜택을
나는 스타벅스를 처음 경영할 때부터 모든 사람들이 일하기를 원하는 그런 좋은 회사를 만들기를 원했다. 소매점과 레스토랑에서 주는 일반적인 임금보다 더 많은 봉급을 줌으로써, 다른 어떤 곳에서도 주지 않는 혜택을 제공함으로써 커피에 대한 열정을 기꺼이 전달할 수 있는 능숙한 사람들을 끌어들이고 싶었다. 내 생각에는 후한 복리후생 혜택의 제공은 경쟁력의 핵심적인 강점이다. 그러나 많은 서비스 업종의 기업들은 견습사원에 대한 대우를, 좋은 사람을 끌어들이고 보답하는 기회로 보지 않고 최소화해야 할 비용으로 간주하고 있다.
나는 (평생 블루칼라로 고생만 하신) 아버지가 돌아가신 후 의료보험 혜택의 범위를 일주일에 20시간 일하는 파트타임 종업원들에게까지 확대(나중에는 스톡옵션까지 제공)할 것을 이사회에 제안하기로 했다. 당연히 스타벅스의 이사들은 회의적이었다. 흑자를 낼 수 없는데 어떻게 의료비 지출을 확대할 수 있겠는가?
나는 그것은 반드시 해야 하는 일이라고 열정적으로 설명했다. 표면적으로는 경비가 많이 드는 것처럼 보이지만, 보다 높은 혜택으로 전체의 이직률을 감소시킨다면 결국 사람을 새로 모집하고 훈련시키는 비용을 절감시켜 줄 것임을 지적했다. 스타벅스의 많은 고객들은 단골손님이기 때문에 종업원들은 그들이 스토어로 들어오자마자 그들이 좋아하는 음료를 기억할 수 있다. 만을 그 종업원이 떠나면 그런 강한 유대관계는 끊어지게 된다.
그 결과 스타벅스는 의료혜택에 대한 투자로 인해 많은 것을 얻었다. 가장 뚜렷한 효과는 동종업계에 비해 현저히 낮은 이직률이다. 보다 중요한 것은 의료보험 혜택이 우리 종업원들의 태도에 커다란 변화를 가져왔다는 것이다. 즉 회사가 종업원들에게 혜택을 주면 그들은 자신들이 하는 모든 일에 있어서 보다 긍정적인 생각을 갖게 된다는 것이다. 이 일로 나는 1994년 4월 클린턴 대통령의 초대를 받아 백악관에서 스타벅스의 의료혜택 프로그램에 대해 설명할 기회를 갖기도 했다. (150-153쪽)
*하워드 슐츠는 종원들의 후생복지 증진에는 적극적이지만 철저한 반노조 주의자임

멘터를 스스로 찾아 나서라
나는 적자를 보던 사업 초창기 긴장의 나날 속에서 나를 인도해줄 수 있는 조언자(mentor)가 간절히 필요하다는 것을 깨달았다. 부유한 투자자들로 구성된 믿음직한 이사회를 갖고 있었지만, 다들 소매회사를 전국적인 브랜드로 키운 경험이 없었기 때문에 미래계획에 대한 극히 제한된 범위 내에서의 충고밖에 할 수 없었다.
나는 회사를 경영한다는 것이 얼마나 외로운 것인가를 결코 예상하지 못했다. 돈을 잃고 있는데 높은 기대감을 갖고 있는 투자자들을 대해야만 할 때, 갑자기 자신이 수백명의 고용인들을 책임지고 있다는 것을 발견할 때, 어려운 채용결정에 직면할 때, 그 어떤 사람들도 나의 좌절과 근심을 함께 할 수 없을 것이다.
나는 모든 기업가에게 다음과 같은 조언을 해주고 싶다. 일단 무언가 하고 싶은 것이 생각났다면, 그와 같은 경험이 있는 사람--재능이 있을 뿐 아니라 당신을 인도할 수 있는 경험이 있는 기업가와 전문경영인--을 찾아라. 그들은 광산을 온통 헤맬 필요 없이 어디에서 광맥을 찾을 것인가를 정확히 알고 있다. 그 사람이 나에게 필요한 멘터이다. 올바른 멘터 앞에서는 자신의 약점을 노출하는 것을 겁내지 말아라. 모르는 것은 모른다고 깨끗이 인정하라. 자신의 약점을 인정하고 충고를 구할 때 사람들이 얼마나 많은 것을 도와줄 수 있는가를 안다면 놀랄 것이다. (171-177쪽)

주가에 울고 웃지 말고 경영에만 집중하라
회사를 나스닥(NASDAQ)에 상장한다는 것은 단점도 있다. 회사의 전반적인 사항과 경영진의 사생활까지 전례없이 노출된다. 무엇보다 주주와 월가의 기대를 만족시켜야 한다는 중압감이 있다. . . (1992년 6월 이후) 상장회사가 되었다는 그 유쾌함과 더불어 매일, 매달, 매분기마다 주식시장의 노예가 되었다는 초라한 생각이 들었다. . .
회사에 실질적인 변화는 아무 것도 없었는데도 월가에서 '꺼져가는 불빛'이라거나 '회사가 훨씬 더 가치가 있다'고 말할 때마다 마치 롤러코스터를 타는 것 같았다. . .
나는 주위에 있는 사람들의 사기를 조절하면서 주가가 높을 때나 낮을 때나 강하고 일관된 리더십을 발휘한다는 것이 얼마나 중요한가를 발견하게 되었다. (212-213쪽)

기업가의 책임
나는 기업가의 가장 큰 책임의 하나는 조직에 그 자신의 가치를 심어주는 것이라고 확신한다. 그것은 마치 어린아이를 기르는 것과 같다. 사람과 감정 이입을 갖고 출발하여 그들에게 올바른 가치를 새겨 준다면, 그들이 청소년이나 성인이 되었을 때는 그들을 믿을 수 있을 것이다.
때때로 그들은 당신을 실망시키고 때로는 실수도 할 수 있다. 그러나 만일 그들이 좋은 가치들을 배웠다면, 그들은 다시 되돌아 올 수 있는 중심선을 갖게 된다. (228쪽)

미래에의 도약
스타벅스는 다가올 미래에도 오랫동안 건전한 회사로 남을 수 있도록 목표를 설정했다. 그것은 자기 혁신과 밀접한 관계가 있었다.
인생이 완벽하게 보일 때라도 위험을 무릅쓰고 다음 단계로 도약해야 한다. 그렇지 않으면 자기도 모르는 사이에 자기만족에 빠져 하향곡선을 그리기 시작한다. (245-246쪽)

위기관리 능력
위대한 회사는 앞을 내다보는 지도력과 숙달된 집행력이 필요하다. 하나는 이사진, 다른 하나는 하위직에서 필요하다. 상당히 오랫동안 번창하는 기업은, 비용삭감과 수익의 증가가 상호 배타적이 아님을 안다. 상하 조직 모두 영원히 방심하지 않는 것은 번영으로 가는 새로운 지름길이다.
나는 (1994년 여름 커피생두 가격의 급등을 계기로) 회사의 진로를 즉시, 획기적으로 변경할 수 있는 외부의 힘이 얼마나 강한지 겸허하게 깨달았다. 그것은 우리가 변함없이 준비하고 항상 불침번을 서야만 한다는 것을 가르쳐 주었다. 우리는 아는 것만을 경영할 수는 없으며, 알려지지 않은 것도 경영할 수 있어야 한다. 스타벅스는 이미 한 번 위기에 직면했기 때문에 바로 닥칠 알려지지 않은 위기를 더 준비할 수 있었다. (270-271쪽)

모험의 필요성
무엇을 하든지, 안전하게만 하려고 하지 말라. 언제나 해 왔던 방법으로 일을 추진하지 말라. 정형화된 틀에 일을 맞추려고 하지 말라. 남들이 기대하는 것만큼만 한다면, 결코 그 범주를 벗어난 성공을 거두지 못할 것이다. (297쪽)

진정한 승리자
진정한 승리자라면 열광하는 관중뿐만 아니라 한 팀을 이루었던 공동 승자들에게 둘러싸여야 한다. 승리는 한 사람의 노력보다 많은 사람들이 협력하여 성취할 때 훨씬 큰 의미가 있는 것이다. 행복감은 참여한 모든 사람들이 꼭 그들 자신만이 아니라 서로를 위하여 승리를 이룰 때 계속되는 것이다. 성공은 나누어 가질 때 가장 달콤한 것이다. (358쪽)

후    기
스타벅스는 대단한 기업이지만 필자는 여러 가지 이유로 그 커피를 좋아하지 않는다. 2007년 여름 시카고를 오갈 때 탑승한 UA에서도 스타벅스를 서빙하였으나 굳이 청하지 않았고 지금도 국산 봉지(stick)커피가 더 좋은 것 같다.
그러나 뒤늦게 이 책을 읽으면서 2006년 11월 로마에 갔을 때(이태리는 스타벅스가 진출하지 못하는 유일한 나라임) 커피 맛이 순하고 양이 많은 커피 아메리카노 말고 슐츠가 극찬하는 카푸치노와 에스프레소를 한 잔도 마시지 않은 게 몹시 부끄러워졌다.